Hva kjennetegner en god styreleder for norske selskaper?

av RUUD Executive – vi bidrar til FREMRAGENDE lederskap!


Det er stor sannsynlighet for at et suksessrikt selskap har en god styreleder og et profesjonelt styre. Et profesjonelt styre preges av deltakelse og engasjement. Det er et styre som balanserer hensynet til eiere, bedrift, ansatte og omgivelser. Det er et styre der styremedlemmene har både kompetanse og tid til å bidra til å ivareta styreoppgavene.



Vi har i dag ca. 200 000 SMB-bedrifter i Norge. Mange av disse har i liten grad et profesjonelt styre. Styret her er ofte et passivt styre og styremedlemmenes kompetanse brukes ikke. Styresammensetningen er ikke tenkt gjennom på en systematisk måte. Ofte er et slikt styre satt sammen av tilfeldige venner og bekjente, gjerne også familiemedlemmer, som har sagt seg villig til å fylle en kvote av styremedlemmer. Styret ivaretar først og fremst formaloppgaver og man gjør sjelden mer enn det lovene krever. Kompetanse og mangfold er ofte mangelvare i slike styrer.


Verdien av å ha et profesjonelt styre og en dyktig styreleder:

Ifølge Styreakademiet har opptil 40% av SMB-bedrifter med mellom 10 – 15 ansatte samme styreleder og daglig leder. I deres undersøkelse av 27000 bedrifter sannsynliggjøres det at fraværet av et profesjonelt styre kan medføre et urealisert økonomisk tap på opptil 20% av driftsresultat. Det å rekruttere og ansette en dyktig styreleder og bygge opp et profesjonelt styre vil sannsynligvis gi en stor gevinst for mange norske virksomheter.


En studie gjennomført av Harvard Business Rewiev finner man at det kan etableres 8 prinsipper for god styreledelse:

1. Vær en veiviser – vis tilbakeholdenhet og gi rom til andre

2. Praktiser «teaming», ikke «teambuilding»

3. En stor del av jobben er å forberede styrets agenda og briefing av medlemmer

4. Ta komité-arbeid seriøst – mye av styrets jobb gjøres der

5. Forold deg nøytral

6. Mål styrets effektivitet gjennom input, ikke output

7. Ikke vær sjefen til daglig leder

8. Vær en representant for aksjeeierne, ikke en spiller


Vi har med oss Tor-Egil Ruud, Managing Partner i RUUD Executive. Hva er deres erfaringer med god styreledelse for norske selskaper?

Vår erfaring med styrearbeid i norske selskaper er i tråd med ledende forskning. For det første må du som styreleder være svært bevisst og klar over hvilken type rolle du innehar i det valgte styre. I et selskap med flere styrerepresentanter er du først og fremst leder for et kollegium av kompetente styrerepresentanter. I styrerommet er du generelt den som styrer møtene, åpner opp for gode refleksjoner, og ofte holder deg tilbake.


Kan du utdype dette, Ruud?

Det er ikke nødvendigvis du som styreleder som skal ha mest taletid og være den dominerende i rommet. Du bør heller fasilitere og sørge for at de rette sakene tas opp, og være en tilrettelegger for gode diskusjoner og beslutninger. Fokus skal være på prosess og mennesker, og du må sette av tid til diskusjoner og være tilgjengelig. Et godt tips er å sette av tid til 1-til-1-møter med daglig leder, og gjerne også separate møter med økonomidirektør og daglig leder tilstede.

Som styreleder må du sørge for god saksforberedelse, få frem gode saksfremlegg, og kvalitetsunderlag for målrettede diskusjoner. I selskaper med større styrer bør du sette opp arbeidende komiteer som lager solide saksunderlag for beslutning.


Hvordan opptrer du som styreleder da?

Et godt tips er å forbli objektiv og upartisk i viktige beslutninger. Ikke forsøk å løse problemet alene, men lag et godt klima for å behandle problemet sammen i styret. Videre må du utnytte kompetansen i styret. Tenk gjerne gjennom hvem som bør få ordet først, avhengig av sak og engasjement. Du kan forsøke å dempe noen og spille inn andre, hele tiden med mål om å oppnå en god dynamikk og samhandling i styret. Vær effektiv med tidsbruken og skill mellom ulike typer diskusjoner, rene orienteringssaker og andre mer viktige beslutningssaker. Noen diskusjoner kan gjennomføres raskt og beslutning kan tas på noen minutter, andre saker trenger mer saksforberedelse og krever lengre diskusjoner. Som styreleder har du også ansvar for å skape engasjement for sakene. Her kommer begrepet «teaming» til sin rett. Du har et ansvar for å involvere, sette opp felles mål for styrearbeidet og følge opp styrets arbeid.


Hva tenker du om styreleders ansvar for optimalisering av styrearbeidet?

Her tenker jeg at det er viktig med en jevnlig styrevaluering av styrets arbeid. I henhold til NUES, Norsk Utvalg for Eierstyring og Selskapsledelse, bør styreevaluering gjennomføres årlig. Vårt inntrykk er at dette gjennomføres i for liten grad, og at det er et stort utviklingspotensiale her. Vi i RUUD Executive gjennomfører dette som ekstern fasilitator for styrene. Vår styreevaluering inneholder vurderinger innenfor seks områder: styrets arbeid, styrets sammensetning, kommunikasjon, møteformaliteter, de enkelte styremedlemmers bidrag og selskap- og eierdimensjonen. Vi gjennomfører en ståstedsanalyse, og en beskrivelse av ambisjon for styret med ulike tiltak for å nå målene. Vi følger opp slik at styret når sine mål.


Hva tenker du om samarbeidet mellom styreleder og daglig leder?

I selskaper uten styremedlemmer, er rollen som coach og sparringspartner for daglig leder viktig. Som coach bør du være tett på daglig leder og være tilgjengelig for å kunne diskutere mål, ressurser, utfordringer, prinsipper, planer og handlinger. Du må skape den forutsigbarheten med gode råd og backing som daglig leder trenger i en hektisk hverdag. I selskaper med flere styremedlemmer er det viktig at det bygges et godt styre- og daglig leder-samarbeid mellom partene, ikke at kun styreleder er ren coach til daglig leder. I slike styrer bør styreleder bidra med motivasjon, kontrollere, verdiøke diskusjoner, gi råd og mentoring. Hen kan fungere som mentor fordi hen ofte er den mest erfarne i styret, men også fordi hen er en uavhengig rådgiver med mest domeneerfaring.


Hva tenker du om forholdet mellom styreleder og eiere?

Styreleder skal fungere som en representant for eierne av selskapet. Styreleder skal samle inn informasjon fra eiernes ståsted, og få de til å virke i hele organisasjonen. Men noen ganger kan eierdiskusjoner overskygge utviklingen av selskapet i et styre. En dyktig styreleder holder eierdiskusjoner vekk fra styrerommet. Det er styreleders medansvar å skille mellom eier-, styre- og administrasjonsdiskusjoner og styre de ulike diskusjonene til riktige fora.


Har du noen avsluttende kommentarer, Tor-Egil?

Jeg vil si at styreleder-rollen er en kompleks, og noen ganger misforstått rolle og verv. Du er ikke først og fremst sjefen til daglig leder, men du må inneha flere perspektiver – du er leder av et styrekollegium, du er en representant for eierinteresser og du er i noen tilfeller coach for daglig leder eller mentor for dine styrekolleger. Når du trer inn som ny styreleder i et selskap, må du bevisstgjøre deg og nøye vurdere hvordan du skal bekle rollen og vervet, og hvordan du får mest ut av dine medkolleger og interessenter.


I RUUD Executive bidrar vi med styrerekruttering og styreutvikling.

Se www.ruud-executive.no for mer informasjon.

Ta eventuelt kontakt for tilbud på post@ruud-executive.no.



Med vennlig hilsen Tor-Egil Ruud

Daglig Leder RUUD Executive

www.ruud-executive.no

Vi bidrar til fremragende lederskap!

We FIND, GROW & CHANGE Your Leaders